铅笔道 专栏作者 | 粟海辉
粟海辉：享收科技创始人、CEO，社区最后一公里服务领域的连续创业者。
中国民营快递行业从90年代开始已经发展了20多年，经过中国电商的10来年的催化已经取得了爆发式的增长，并造就了总市值近5000亿的几家快递巨头品牌。然而在爆发式增长的同时，最后一公里问题也日益凸显。
时至今日，每天有近300万快递员在全国各地派送着1.4亿个包裹，每年还在以30%的速度增长，根据邮政预测，还将继续增长8-10年，更有激进的权威人士预测，快递包裹将在未来七八年达到每日10亿件。
随着包裹量的爆发式增长，快递行业的各方矛盾和问题愈发凸显，而最难、最突出、最无解的问题，就在最后一公里。
最后1公里的痛点，体现在所涉及到的各个环节。
首先是快递末端网点环节。不管是顺丰的自营模式下，还是三通一达的加盟模式下，末端网点都面临着同样的矛盾：
1. 包裹量连年增长而人力资源却极度稀缺。
纯劳动密集型的末端配送，高度依赖人力。包裹量的增长，也对应着对人力资源需求的上涨。但一方面近年来随着互联网本地生活服务的崛起，各同城即时配平台吸走了大量运力。
根据各即时配平台官网显示，闪送拥有超过48万骑手，蜂鸟配送300万，点我达200万，美团骑士日活骑手50万，根据美团和蜂鸟订单量对比(美团2100万单/日，蜂鸟450万单/日)，预计美团总计骑手数量也是数百万级别。他们不但吸走了大量存量快递员，增量部分，也往往比快递公司更具吸引力。
这么多运力平台一同哄抢有限运力，自然造成了快递员极度稀缺的局面。另一方面，快递配送强度大、各种指标考核严格，而且由于快递的特性，很难有休息日。对于越来越多的90后年轻快递员来讲，这天然就是一份很难让人稳定的工作。
2.服务要求越来越高而服务难度却越来越大。
随着经济发展科技进步，越来越多的互联网生活服务平台挖空心思给用户提供最极致的服务，也培养了消费者对消费和服务的高预期。各大快递公司为了抢夺市场，也纷纷对末端网点提出了各种各样、越来越高的KPI指标：时效、签收率、星级服务、上门服务等等。然而绝大部分末端加盟网点却并不具备这么强的管理和服务能力，缺乏有效的激励机制、成长机制，以罚代管是普遍手段，所以快递员流失率都在30%以上，而包裹量对应需要的快递员却越来越多，维持稳定配送都难，又怎么有能力提供这么好的服务呢?
3.场地需求越来越旺而适合的场地资源却极其有限。
这一问题在一线和靠前的二线城市尤为明显。由于快递包裹量的持续上涨，对场地的要求也越来越高。但各种商业业态充分发展的这些城市，租金也逐年上涨且竞争激烈，快递网点想要找到租金适合且能适应包裹增长的场地，将会一年比一年难。即使目前场地合适，也很难适应三四年以后的发展。
除了以上所有快递公司都会面临的问题外，还有一个问题在三通一达体系内尤为明显：各品牌末端网点同质化竞争，把利润挤压到临界值，所有网点都难以生存。在三通一达体系内，除总部品牌外(三通一达也无太大差别)，末端网点能提供的收派件服务完全一样，同一区域各网点之间唯一可以比拼的就是价格，而占据了包裹量70%以上的电商客户对价格极为敏感，所以各网点还不得不拼，而牺牲掉的，则是自己的利润。
快递网点痛，快递员也同样很痛。
前文提到，快递公司的各种KPI考核越来越严，投诉罚款居高不下，每天送的数量越来越多，收入却不见增长。此外，配送过程中天然和用户存在时间错配，单量少的时候还可以通过快递柜、门店代收、水表箱等各种途径解决，随着包裹量的增长，这些途径已经很难满足派送需求，随之而来的便是延误或投诉。
快递网点很难，快递员很痛苦，然而终端的用户，却也并没有多么舒服：由于快递员配送时间不确定，用户常年存在人等货或者货等人的问题，这给用户造成了很高的时间成本和沟通成本;如果想减少等待，那就必须去各种快递柜、代收点自提，近年来由于快递员配送单量上涨难度加大，很多时候快递员甚至完全不沟通就直接把货送至代收点让用户自提。从快递服务合同角度来讲，用户已经快递全程付过费了，凭什么要求用户来承担最后的取货成本呢?
以上三个环节的问题，环环相扣。任何只关注一环的解决方案，都只会加剧另外两环的问题。举个例子：如果允许快递员不经允许把货送到代收点或快递柜，那用户将再也无法享受送货上门的服务，最终用户只会转向能提供更好服务的顺丰、京东等品牌，其他品牌将走到尽头。但若只简单要求快递员全部送货上门而不提供更好的方案，也同样会导致快递员配送难度成倍增加而成倍流失，最终传导给快递网点的仍然是灾难。
多年来，各种最后一公里解决方案层出不穷，力图解决末端的痛点。
这些方案基本可分为三类。
第一：门店代收类，如菜鸟驿站等，通过为便利店等提供一套包裹管理的SaaS系统，让便利店开放空余场地给快递员代为存放无法妥投的包裹，并向快递员收取一定费用。由于便利店的包裹处理量能力有限、且能获得的快递利润微薄，通常便利店主只把快递作为店铺引流的手段，难以为快递员提供全面的包裹托管服务(如投诉处理、送货上门、开箱验货等)，所以这类解决方案只能作为快递员配送的补充手段，无法系统化结构化地解决末端派送难题。
第二：快递柜，如丰巢、速递易等，通过在小区等场景铺设智能收货柜，为用户代收无法直接收取的包裹，并向快递员按投递次数收费。但通常来讲，用户通过快递柜代收都是在快递员无法或不愿按用户需求完成配送情况下的被动选择。快递柜模式的本质和门店代收一样，为快递员服务、向快递员收费，并不是基于用户需求考虑的解决方案。当然，客观来讲，这个方案确实在当前条件下解决了末端派送的很多难题。
第三：专业快递超市，如菜鸟专业点等。这类模式通过直接与末端各品牌快递网点合作，越过了快递员环节，站点与快递网点直接交接、结算，并承担客诉、罚款等包裹责任，如果站点足够密集，快递网点在区域内可节省大量快递员、降低管理成本。
以上三种方案，都在一定程度上解决了末端难题，但也都有一个共性的问题：都是从快递公司提升效率的角度出发，却并没有考虑终端用户的需求，用户对便捷生活的追求是不可逆的，不管是小区门口的代收点、还是单元楼下的快递柜，对用户而言20米和100米并无本质区别，都需要动身下楼或自己带回家，这些都是让用户不够满意的。商业规律告诉我们，如果一个商业模式无法让终端买单的用户满意，这样的模式注定没有生命力。
如果要让终端买单的用户持续满意，必须要在原有成本条件下让用户享受上门服务，让包裹与用户零距离。基于此考虑，第四代解决方案应运而生——同拣共配+快递小盒模式，如菜鸟小盒、享收小盒。
这类模式由2部分组成，以享收为例：
1.通过共享前置仓来聚合上游快递末端各网点的包裹订单，由自营配送员集约配送，可提升单个快递员的配送密度，从而大幅提升配送效率;
2.为用户在家门口免费安装1V1私享的享收快递小盒，让用户无论是否在家都可以在家门口完成收货，同时快递员也不用再提前联系客户，减少了沟通成本和二次派送。
这类模式通过末端配送结构调整，有望同时解决末端三个环节的问题。对于末端快递网点，同拣共配的服务让其大幅减少人力成本、管理成本、场地成本，同时获得更稳定和优质的配送服务;对于快递员而言，更高的配送密度让其可以在同样的范围和时间内派送相较之前2倍的包裹，赚取更多派费，而且通过快递小盒全部送货上门，投诉大幅降低;对于用户而言，包裹永远在家门口完成交付，0距离，且不被打扰。
而这类模式的风险点则在于，快递末端区域特性各不相同，同拣共配对资源整合的能力要求非常高、又无法形成网络效应。如若没有集约共配，又难以大幅提升效率，快递小盒的利用率也将大幅降低，从而导致难以盈利。
这类模式虽然才刚刚兴起，还将面临各种各样的挑战和困难，但它到底是不是目前最好的解决方案，还需要等待时间的验证。即使在未来实现了机器人配送，也仍然需要同拣共配的共享仓来实现更高效的场地利用效率和配送效率。未来进场的玩家将会越来越多，好戏才刚刚开始。